Как стратегия влияет на организационную структуру компании

Компании при запуске нового продукта или направления приходят к необходимости изменений в организационной структуре бизнеса.

Когда появляются новые направления и проектная деятельность, усложняется управление командой и коммуникациями, а собственники и руководители начинают задумываться о трансформации бизнеса, изменении организационной структуры и внедрении новых управленческих моделей.

Часто первым шагом становится стратегическая сессия или организационный аудит, после которого у компании появляется представление о том, какой она должна быть, чтобы обеспечить деятельность по достижению новых стратегических целей развития.

Новая деятельность требует новую организационную структуру, в которой появляются:
— новые роли и трудовые функции;
— обновленная архитектура процессов;
— новые правила взаимодействия отделов и сотрудников друг с другом;
— обновленное понимание руководителей процессов стратегии развития компании.

На первый взгляд кажется, что этого достаточно.

Но на практике через несколько месяцев многие компании сталкиваются с откатом в прежнюю позицию.

Часто новая организационная модель существует только на бумаге, а бизнес продолжает жить по старым правилам.

Главная ошибка при организационных изменениях — воспринимать оргструктуру как схему, знание которой само по себе приведет к изменениям.

На самом деле, организационная структура компании — это система.

Она включает распределение полномочий между сотрудниками; ответственность и правила коммуникации; управленческие роли и критерии успешности процессов.

В новой структуре обновляется всё, включая механизм принятия решений. Перемены невозможны, если система управления остается неизменной.

Если эти элементы не меняются сообразно новой организационной структуре, сотрудники продолжают работать так, как работали раньше.

Как это выглядит в таких ситуациях?

Происходит следующее:
— KPI остаются прежними
— сотрудники продолжают действовать по привычке, даже если на сессии обсуждалось, что так действовать больше не эффективно
— новые функции не закрепляются, а коллеги саботируют новые роли друг друга
— проектная деятельность вытесняется операционной работой и рассматривается как дополнительная нагрузка к уже сложившимся рутинным операциям
— ответственность за развитие снова возвращается к собственнику, а система управления не приобретает новых свойств и механик.

В результате компания формально «изменилась», но фактически — нет.

Трансформация бизнеса требует отдельной управленческой деятельности.

Между:
— «мы придумали новую организационную модель»
и
— «компания начала работать по-новому»
всегда должен существовать отдельный этап перехода, который оформляется в проектную логику.

Проект организационного развития всегда включает:
— четкие сроки
— состав команды с описаным функционалом, утвержденным руководителем
— мероприятия по командообразованию для снижения сопротивления и освоению новых навыков
— спорные ситуации и конфликты, которые порождают новые правила коммуникаций и фиксацию решений о том, как мы действуем по-новому и в таких ситуациях
— контрольные точки, или промежуточные результаты, которые позволяют оценить прогресс и скорректировать его, при необходимости
— ответственность за внедрение изменений, подкрепленная полномочиями и системой мотивации.

Изменения не происходят сами по себе.

В компании должны появиться люди и отделы, отвечающие за переход в новую модель.

Это:

— Проектный офис и регулярная деятельность по выявлению и решению проектных задач
— Корпоративный директор, который отвечает за синхронизацию коммуникаций в организации
— HR-партнёр бизнеса, который отвечает за квалификацию сотрудников и их способность выполнять обновленные должностные функции
— руководители проектов по запуску новых направлений, или бизнес-процессов.

Без этого трансформация бизнеса быстро останавливается на уровне обсуждений.

Если компания запускает новые направления развития, ей необходим отдельный контур проектной деятельности.

Проектный офис появляется первым и помогает координировать изменения: через фасилитацию коллективной работы, фиксацию результатов и хода проектов.

В Проектном офисе появляется функционал профессионального менеджера — Руководителя проектной деятельности, который управляет сроками и задачами; синхронизирует подразделения и контролирует внедрение решений.

Без Проектного офиса операционная деятельность почти всегда вытесняет развитие.

Новая оргструктура требует пересмотра ролей сотрудников.

Важно не просто «нарисовать» новые должности, а закрепить полномочия за ответственными сотрудниками.

Потребуется заново определить зоны ответственности и под них закрепить измененную систему принятия решений — самый болезненный момент при трансформации, поскольку требует перераспределения «власти», к которой руководители привыкли в прежней организационной модели.

Дальше нужно встроить проектную функцию в регулярную деятельность компании, иначе сотрудники продолжат работать в старой логике.

Любая трансформация бизнеса меняет внутреннюю культуру компании, и здесь без HR-а не обойтись.

Появляются новые форматы взаимодействия, проектные команды, сложные горизонтальные коммуникации и распределенная ответственность за развитие компании в целом.

Поэтому изменения почти всегда требуют перестройки системы внутренних коммуникаций. Во многих компаниях именно на этом этапе появляется необходимость в новой роли — корпоративного директора или внутреннего интегратора изменений.

Одна из главных причин сопротивления изменениям — сотрудники не понимают, зачем им участвовать в развитии компании.

Как они это видят:
— нагрузка увеличивается
— появляются новые задачи
— приходится тратить силы на обучение
— возникает дополнительная ответственность.

Старая система мотивации перестаёт работать.

Поэтому трансформация бизнеса требует пересмотра KPI и системы вознаграждения, построения карьерных маршрутов и регулярной оценки эффективности сотрудников.

Организационные изменения невозможны без обучения.

Сотрудникам необходимо осваивать новые инструменты и учиться проектной деятельности, чтобы эффективно работать в новых ролях и по-новому строить коммуникации друг с другом.

Для этого компании используют стратегические сессии по командообразованию, корпоративное обучение и проектные тренинги с более опытными проектными менеджерами.

Реальная трансформация компании начинается не с идей развития и даже не с новой стратегии, а с появления инфраструктуры, которая способна эти идеи и стратегию реализовывать.

Описание новой организационной структуры — неотъемлемая часть стратегии компании.

Изменения требуют системной работы по переводу компании в новую модель через проектную деятельность, новые роли, изменение коммуникаций и проектные команды.

Результаты проектной деятельности должны внедряться в операционную систему бизнеса через согласованные механизмы.

Именно поэтому организационное развитие компании — это всегда отдельный управленческий проект, на который можно приглашать консультантов, чтобы сократить количество времени и ошибок за счет внешнего взгляда и независимости аутсорсинговой команды.