Кому и зачем нужна фасилитация? Рекомендации для руководителей

Многие представляют себе фасилитатора как такого энергичного человека с маркером в руках, всегда у флипчарта, который фиксирует на плакате схемы, идеи и слова участников групповой работы. Однако под видимой легкостью идет ресурсоемкая деятельность высококвалифицированного специалиста: профессиональный фасилитатор работает с мышлением.

Фасилитация — это инструмент считывания с людей знаний о текущей ситуации, с помощью которого происходит выявление сбоев в бизнес-процессах и коммуникациях, оценка норм корпоративной культуры, определяющих деятельность компании или препятствующих её трансформации.

А еще фасилитаторы — это люди, которые через профессиональную коммуникацию, техники общения и рефлексию помогают проектным командам генерировать новые идеи, мнения и смыслы. Это способ «добычи» неявных знаний компании, которые в последующем участвуют в создании инноваций и новых знаний (когда фасилитатор работает по схеме проектирования).

Фасилитация — это не талант и не дар, этому учат, и существует разнообразное количество методов и наставников. Важно с самого начала выбрать те подходы, которые находят личный внутренний отклик и эмоциональную предрасположенность. Работа фасилитатора затрагивает тонкие настройки человеческих отношений. Фасилитатор воздействует на поведение людей, работает с их мышлением, установками и представлениями. Неудачно выбранная техника, если она противоречит внутренним принципам и ценностям фасилитатора, может стать разрушительной для участников команды, привести к токсичной профессиональной деформации, конфликтам, а также психологическому выгоранию самого фасилитатора.

Каким образом можно использовать инструменты фасилитации в развитии компании?

1. Для управленцев и KM -менеджеров

Знания в компании, как правило, разбросаны по разным сотрудникам и отделам. Фасилитация нужна, чтобы сложить их в единое комплексное видение ситуации и принять правильное управленческое решение.

Умение слушать и слышать внутренних экспертов компании, подключать их опыт к выходу из трудных ситуаций или запускать новые, рисковые направления – важная компетенция современного руководителя.

Для этих целей компании создают систему управления знаниями (суз) и поддерживают knowledge management (КМ) как отдельную корпоративную функцию. Как правило, это крупные организации с разветвленной сетью филиалов или наукоемкими бизнес-процессами, такие как Росатом, Газпромнефть или NASA. Для них сборка суза становится дорогим, но необходимым шагом для повышения эффективности управления интеллектуальным капиталом компании.

Для малого и среднего бизнеса функции по управлению знаниями могут возлагаться на первых лиц, HR-специалистов или руководителей проектного офиса (CPO) (если в компании ведется проектная деятельность).

Сотрудникам, которые закрывают на своей позиции КМ-функционал, инструменты фасилитации нужны для того, чтобы:

• находить и выявлять внутренних экспертов компании, выстраивать с ними отношения по формализации их знаний для дальнейшей капитализации внутри компании
• создавать внутренние сообщества, то есть договариваться с сотрудниками и организовывать плодотворную групповую работу через фасилитацию в корпоративном комьюнити-менеджменте (работа с сообществами)
• получать общее видение текущей ситуации в компании её сотрудниками и руководителями; устранять разрывы в представлениях членов команды; снимать недостающие знания и компетенции для их восполнения (через обучение или покупку консультаций).

Руководителю понимание представлений сотрудников о компании позволяет более точно оценить её способности – на что действительно способна команда и какие для неё доступны новые возможности и перспективы развития, чтобы оставаться конкурентоспособной в новых условиях. При этом компания экономит на гонорарах дорогостоящих консультантов, а расходы на развитие списывает как повышение квалификации сотрудников.

2. Для руководителей направлений с функцией HR

Владение инструментами фасилитации повышает эффективность любых профессиональных коммуникаций. Каждая позиция в компании, связанная с выстраиванием и обслуживанием отношений, вне зависимости от целевой группы аудитории (PR, GR, HR, маркетинг и другие), усиливается с помощью инструментов фасилитации.

Фасилитатор умеет видеть скрытое в людях и помогает настроить общение внутри команды, устраняя причины, препятствующие этому. С помощью фасилитации руководитель направления или отдела умеет экологично организовать работу своей команды. Это позволяет сотрудникам самореализовываться, профессионально развиваться, участвовать в процессе создания инноваций. Такая причастность стимулирует не только развитие каждого, но и позволяет увидеть карьерные перспективы, оставаясь преданным организации, которая его ценит и выстраивает с ним диалог как с полезным специалистом.

Когда руководитель или HR компании работает с коллективом через фасилитацию, сотрудники раскрывают свой потенциал и чувствуют себя востребованными. Их знания включаются в производственные процессы компании на полную, а недостаток компетенций быстро выявляется и восполняется через обучение. При этом обучение сотрудников выстраивается не через ошибки и выученные уроки, а через предупредительное выявление разрывов в компетенциях и стратегических целей компании, то есть фасилитацию группы по направлению или проекту (когда фасилитатор работает в технике аудита компетенций).

Если руководитель направления, отдела или HR служба (сквозным образом) работают в парадигме фасилитации, сотрудники такой компании получают следующие возможности:

• Выявляют в себе способности и мотивацию к непрерывному развитию в занимаемой позиции: возникает внутренний запрос на обучение и организацию новых процессов, ведущих к улучшениям
• Практикуют инструменты групповой работы и учатся командным техникам экологичной совместной деятельности; все текущая работа становится непрерывным командообразованием
• Находятся в курсе действий и планов смежных отделов и направлений, что позволяет им детализировать план работ в своей зоне ответственности
• Происходит обмен опытом и знаниями между обособленными подразделениями и командами из разных отделов и проектов. Сотрудники проходят обучение друг у друга, выходя из конкурентной среды в пространство командной совместной деятельности.

3. Для R&D (научно-исследовательской деятельности) и проектных офисов (CPO, PM)

Самый сложный тип групповой мыслительной деятельности. Проектирование как процесс создания нового знания (или вида деятельности) может происходить в разных техниках. Как правило, это серьезные инструменты управления групповым мышлением. Их используют продвинутые консультанты и опытные методологи, содержание и развитие которых в штате – финансово затратное и не каждому бизнесу по карману. Кроме того, такие специалисты нуждаются в постоянном практиковании, чтобы не утрачивать свои профессиональные навыки. Речь идет о проектных или стратегических сессиях, других игротехнических событиях, которые требуют огромного количества ресурсов и энергии людей, поэтому не подходят для частого проведения внутри одной компании с одними и теми же сотрудниками.

СМД-подход П. Г. Щедровицкого – строгий, классический метод управления и организации деятельности, основан на технике «думанья-деланья». Он был создан группой отечественных методологов и сохранил образ советской экономики, в которой все связи построены вокруг материальных ресурсов и инфраструктуры (технических средств), а люди – объект управления. Руководство PMbok, или PMI — это международная технология, которую используют компании для управления проектами после инициации. Сегодня этот метод уступает Agile-методологии, особенно в специфичных IT-проектах. Она позволяет сокращать время разработки и внедрения, делает работу более быстрой, с короткими горизонтами планирования и акцентом на компетенции эффективной групповой работы команды. Форсайт (в т. ч. Rapid Foresight) — это инструмент прогнозирования. В результате его применения создается некий желаемый образ, картинка, представляемая участниками групповой работы. Последующая проработка проектной документации и сборка не гарантируют, что в результате возникнет именно то, что представлялось участникам и что оно будет обладать необходимой новизной.

Каждый из вышеперечисленных подходов заслуживает внимание, доказал свою эффективность при правильном применении и на практике дает хорошие результаты.

Однако, в какой бы технике не велась работа, её результат всегда будет задан знаниями, ценностями и жизненным опытом участников этой работы, их представлениями. Для достижения наилучшего результата – чтобы возник действительно прорывной образ или идея, инвестирование в которую позволит компании произвести скачок в развитии, выйти на новый рынок или представить новый продукт – необходим тщательный подбор людей в команду проектирования.

Чтобы провести действительно успешное игротехническое событие или проектно-аналитическую сессию, компании нужно выяснить, кого именно из сотрудников и внешних экспертов привлекать к этому процессу. Какие специалисты владеют передовыми знаниями. Кому цели и задачи будущего проекта близки и понятны, и он готов вложить в него свою энергию. Кто обеспечит правильную коммуникацию внутри проекта, удержит умозрительную рамку и не позволит ему погрязнуть в процессах уже после формулирования конструкции (это тоже функционал фасилитатора).

Проведение такого подбора сотрудников – важная функция руководителя научной группы, проектного офиса или отдельного проекта. Инструменты фасилитации позволяют провести её максимально эффективно и дать хорошие шансы для успеха на самом старте идеи.

Вне зависимости от используемой в компании методологии проектной деятельности, реализация идеи требует фасилитацию участников проектирования – тех, кто работал над архитектурой проекта во время самой сессии. Это позволяет достичь желаемого образа с минимальными потерями и минимально отойти от изначально запланированных параметров (совсем без потерь обойтись невозможно).

✍️ Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы читать больше материалов о фасилитации в управлении, бизнесе и развитии