«Курс для высшего управленческого персонала»: 6-я глава «Советы управляющему»
Как стать руководителем? Нужно ли сначала освоить ремесло, стать лучшим пекарем, чтобы потом управлять пекарней? Или управление — это отдельная профессия со своими навыками?
В 1970-х этим вопросом всерьёз занялись в СССР. За ответом обратились к опыту США, где в эти годы бурно развивалось бизнес-образование и программы MBA. В американской логике руководитель — это прежде всего администратор: он отвечает за то, чтобы отлаженные процессы выполнялись точно и в срок, и для этого ему не обязательно самому стоять у печи.
Этот опыт подробно, в виде понятных инструкций, изложен в «Курсе для высшего управленческого персонала» под редакцией В. И. Терещенко. Это сокращённый перевод американского Executive Leadership Course издательства Prentice-Hall, созданного для практикующих руководителей в эпоху расцвета бизнес-образования.
1. Трезвая самооценка
Начинать предлагается с трёх вопросов к себе: как вы относитесь к делу, к людям и к самому себе.
Затем нужно проверить, где проходят границы вашей власти. Можете ли вы сами распределять работу? Тратить деньги без согласования? Переводить людей? Передавать полномочия? Честные ответы часто сильно расходятся с тем, что написано в должностной инструкции.
Отдельно разобрано отношение к людям. Принцип простой: терпимо относиться к слабостям, которые не мешают работе, и не мириться с тем, что ей вредит.
2. Управление временем
Метод состоит из трёх шагов:
записывать, на что на самом деле уходит время;
оценивать каждую задачу пометкой: прямая линия означает, что сделано как надо, волнистая — сделано с потерями, кружок — цель не достигнута;
составлять бюджет времени.
К каждой задаче задаются три вопроса: зачем она нужна, можно ли её убрать и должен ли я делать её сам. Вопросы простые, но честные ответы на них освобождают руководителю заметную часть недели.
3. Претворение планов в жизнь
Здесь курс выделяет четыре навыка.
Принимать задание. Пересказать инструкцию своими словами, назвать обязанности, которые вы на себя берёте, и спросить об ограничениях. Так недопонимание выясняется в начале работы, а не на её финише.
Воспринимать критику. Превращать упрёки в вопросы и разбираться в мотивах критикующего. Саму информацию проверять вопросами: кто сказал, когда, почему и согласуется ли это с фактами.
Убеждать. Сформулировать чёткую мысль, доказать её обоснованность и пользу, коротко подвести итог. Помогает наглядный показ, заранее продуманные ответы на возражения и ясно названная выгода для каждого слушателя.
Генерировать идеи. Для этого предлагаются контрольные вопросы, разбор объекта на составные части, анализ затрат и результатов, ассоциации и метод Гордона.
4. Делегирование
Главная мысль раздела: передача полномочий усиливает власть руководителя, а не ослабляет её.
Курс предлагает шкалу контроля: от «требую только результата» до «требую буквального исполнения». Уровень выбирается под конкретного подчинённого, и для этого дан порядок действий. Шкала заметно перекликается с моделью ситуационного лидерства, которая позже стала одной из самых известных в менеджменте.
Особенно ценно одно предупреждение: нельзя передавать полномочия, которых у вас самого нет.
5. Деловые беседы
Для любого делового разговора дан универсальный алгоритм: определить цель, составить план, выбрать время и место, установить доверие, держаться курса, фиксировать договорённости и закончить разговор, как только цель достигнута. Алгоритм подходит для разных ситуаций: дисциплинарного разговора, выдачи задания, собрания, знакомства с новым сотрудником.
После беседы руководителю предлагается проверить себя по десяти вопросам. Например: слушал ли я собеседника? Не заставил ли его обороняться?
Отдельно описана методика обучения работе. Объяснить, показать, дать повторить вслух, затем молча, поправить и только после этого допустить к самостоятельной работе.
6. Оценка работы подчинённых
Оценку курс советует начинать с себя. Руководитель проверяет, насколько хорошо он выполняет шесть ролей:
планирует, опираясь на технические знания;
убеждает подчинённых;
принимает решения по отчётам;
информирует и вышестоящих, и подчинённых;
продвигает рекомендации наверх;
помогает своему руководству.
Критерии удовлетворительной работы вырабатываются вместе с командой. Руководитель собирает предложения, обсуждает их в группе и сводит в общие стандарты. Требования, которые люди сформулировали сами, они выполняют охотнее.
7. Руководить и подчиняться
Стиль указаний зависит от человека. Одному достаточно навести на мысль, другому нужно посоветовать, третьему — дать прямое указание, а нарушителю — приказать.
Похвала должна соответствовать достижению, а за ней стоит расширять круг обязанностей. У подчинённого, которого отчитывают, тоже есть права: разговор наедине, возможность объясниться, конкретные претензии и право на неумышленную ошибку.
Есть советы и на случай, когда руководитель сам в роли подчинённого: привлекать внимание к работе, а не к себе, ценить время начальника и не вмешиваться в его решения.
Что из этого следует
Так нужно ли быть пекарем, чтобы управлять пекарней? Судя по курсу, понимать ремесло полезно, но управление требует своих, отдельных навыков. Им можно и нужно учиться.
Большинство советов полувековой давности звучат современно. Люди, время, полномочия и разговоры остались теми же, изменились только инструменты. Но советы из книги сами по себе не превращаются в навык: он складывается, когда их применяют в реальном проекте, с настоящими сроками, людьми и рисками.
Именно так устроено наше индивидуальное тьюторство для руководителей проектов. Мы опираемся на классическую базу управления, включая теорию О.Р.У. и западный менеджмент, и выстраиваем образовательный маршрут под задачи вашего проекта.