Менеджмент компетенций: новые подходы в управлении организацией

Дискуссии о том, как вести бизнес в новых экономических условиях и преуспеть в глобальной технологической гонке, ведутся давно и повсеместно. В итоге ВСЕГДА ВСЁ решают люди, которые вкладывают свои знания, опыт и навыки в процессы компании. SCRUM, Agile, Kanban и прочие зарубежные методологии подробно рассказывают о принципах и подходах, используемых в эффективном управлении проектами и командами. Появившись из IT-среды и изначально относясь к разработке ПО, эти рекомендации не всегда подходят российской действительности, промышленным организациям и производственным проектам. Кроме того, не учитываются ментальные особенности наемных сотрудников в России (очень разные подходы к труду в Москве, Петербурге, регионах России). Ещё один фактор – национальная нормативно-правовая база подробно регулирует рынок труда, включая отношения между работодателем и работником.

В России сформировано очень прогрессивное законодательство о труде. Государством созданы уникальные условия для деятельности и развития прорывных организационных команд. Самым сложным оказался переход от индустриальной модели экономики к новым формам коллективной деятельности. Выстраивание процессов из нужных людей, складывание различных, чаще всего нестандартных компетенций в эффективный бизнес-набор – всё это становится главной задачей руководителя.

Возникает запрос на специалистов, способных выстраивать и перестраивать организационную систему компании с сохранением её способностей и приобретению новых – не разрушая, а созидая, сохраняя, преумножая существующее.

Вершина глобальной конкурентоспособности и выход в лидеры доступны для предприятий, в которых люди, собранные в гармоничные и эффективные системы, с помощью машин и талантливых исполнителей, создают, реализуют, постоянно развивают некие продукт/услугу, обладающие признанной обществом ценностью. И здесь еще один уровень задач – формирование корпоративной культуры, внутри которой для каждого участника (работника) есть возможности:

  • профессионально расти,
  • взаимодействовать и быть частью профессионального сообщества,
  • использовать и создавать открытые знаниевые модели («учиться и делиться»).

Как выстроить такую организационную модель, в которой высококвалифицированные люди при взаимодействии друг с другом и роботами создают уникальные ценностные предложения для рынка? Как из компании с традиционными иерархическими отношениями властеподчинения перешагнуть в экологичную, комфортную и плодотворную модель горизонтальной деятельности людей? С чего начать?

Аудит компании и формирование системы управления компетенциями

Менеджер компетенций – это высококвалифицированный специалист, чьей основной профессиональной задачей является управление системой компетенций (знаний) в организации или группе компаний.

Под системой компетенций (знаний) понимается совокупность всех знаний, умений и навыков, необходимых для осуществления деятельности организации, реализации её портфеля проектов и программ, эффективного использования материальных и интеллектуальных ресурсов.

Для формирования системы компетенций компании проводится её аудит. Как правило, это работа внешних экспертов при участии непосредственного руководителя и лиц, принимающих решения.

Систему формируют перечни (реестры данных):

  • знаний, ресурсов и интеллектуальных активов, которые составляют так называемую capability (возможности-способности) компании,
  • приоритетных проектов и программ компании,
  • стратегических задач развития компании,
  • ключевых стейкхолдеров и рынков (существующих, перспективных),
  • недостающие компетенций (зоны роста), отсутствие которых не позволяет получать запланированные выгоды и значительно развиваться,
  • другие критичные для процессов компании сведения.

Результаты аудита загружаются в базовую модель системы компетенций (CRM), дальнейшая работа ведётся в ней. Для того, чтобы система работала, необходимо «завести» в неё коммуникации по всем ключевым бизнес-процессам компании и поддерживать их в работоспособном состоянии. Ей должны действительно пользоваться, а для этого важны простота, ясность и полнота содержания самого цифрового решения.

Оценка квалификаций сотрудников: на что способна ваша команда?

Итак, архитектура системы построена, ключевые ответственные получили к ней доступ. С её помощью принимают решения каждый по своему блоку, видя общую картину бизнес-деятельности и иерархию стратегических задач компании.

Далее необходимо «наполнить» систему компетенциями сотрудников. Это становится возможным при периодическом проведении профессиональных экзаменов и испытаний, т.е. оценке квалификации сотрудников и их дальнейшем обучении по направлениям, которые им необходимо освоить, чтобы привнести в компанию новые технологии и знания.

Последнее становится возможным благодаря системе отраслевых профессиональных стандартов (перечень трудовых функций в соответствии с квалификационными уровнями) и механизмам оценки, регулируемым ФЗ №238 «О независимой оценке квалификации». Применение профстандартов носит обязательный характер, присущий всем нормативно-правовым актам, а также описание компетенций, трудовых функций, уровней образования, навыков и умений. Система управления компетенциями, построенная на принципах и правилах НСПК, понятна и применима любым специалистом в области рынка труда.

Национальная система профессиональных квалификаций как нормативно-правовая база перехода в экономику знаний

С 1 января 2019 года свою квалификацию должны подтвердить все специалисты государственных предприятий, профессии которых определены в утвержденных профстандартах. Это колоссальное нововведение рынка труда в РФ, которое позволит провести первичную, государственную оценку компетенций специалистов всех отраслей экономики. Полученные данные будут транслироваться в систему образования, которая должна ответно скорректировать программы обучения и точнее реагировать на запросы рынка. Новые механизмы и правила должны быть встроены в корпоративную систему управления компетенциями на предприятии: при отрыве от реальной экономики они неэффективны.

С 1 января 2017 года Федеральным законом №521 от 03.07.2016 введено положение в Налоговый кодекс РФ, согласно которому расходы на независимую оценку и обучение сотрудников учитываются при расчете налога на прибыль. Этим же ФЗ введен социальный вычет по НДФЛ для физлиц, которые сами оплатили оценку своей квалификации.

Поскольку требования рынка труда и профстандартов усреднены, сдача профессионального экзамена скорее отсеет профнепригодных сотрудников, чем выявит перспективных и тех, на кого можно делать ставку в бизнесе. Корпоративная, внутренняя оценка позволяет выявить тех людей, которые компетентны именно в процессах данной компании. Что немаловажно, расходы на оценку квалификаций и обучение вычитается из налогооблагаемой базы и компания Проведение корпоративной оценки квалификаций с отцифровкой профиля сотрудника в систему управления компетенциями – также задача менеджера по управлению компетенциями. После загрузки данных о знаниях и умениях сотрудников своей компании, можно выстраивать следующий этап и новый тип коммуникаций – с образовательными и экспертными организациями.

Непрерывное обучение – движущая сила развития компетенций вашей компании

Если в стратегии вашей компании заявлено лидерство на рынке и/или в отрасли – вы обязаны обеспечить непрерывное обучение своим сотрудникам, при чем ориентированное на реализацию конкретных задач и проектов компании. Только в открытые системы возможно постоянное привлечение новых технологий, и самый эффективный способ это сделать – учиться, учиться и еще раз учиться. К сожалению, система образования отстает от вызовов современного рынка. Поиск достоверного источника знаний, требуемых компетенций и экспертизы – также задача менеджера по компетенциям.

Выявление круга специалистов компании, которые готовы к развитию и изменениям, а также способны взять на себя роль лидеров таких изменений – один из краеугольных камней в функционировании системы управления компетенциями. Не всем подходит проектная деятельность. Есть функциональные люди, идеальные для операционной деятельности и повторяющихся действий, и абсолютно неспособные к ответственности за командный результат в срочных (с понятным сроком) видам занятости. Поскольку нужны и те и другие, менеджер компетенций должен понимать кто в конкретной ситуации должен отправиться «во внешний мир» за новыми знаниями, а кто потом этим нововведения будет тестировать и «приживлять» в реальность.