CEO вступает в должность: как новому руководителю сделать команду своей

Вне зависимости от того, новый ли вы человек в компании или выросли внутри неё — при вступлении в руководящую должность вы столкнётесь с одной и той же ситуацией: команда работает в прежнем режиме, выстроенном вашим предшественником. Даже если в этом нет ничего плохого — команда успешна, показатели достижимы, никаких срочных изменений от вас не ждут, — лично вам такой командой управлять будет сложно. Вы не он.

Предельное обострение этой ситуации происходит при слияниях и поглощениях, когда в один организационный контур входят две разные компании. Ожидается, что есть материнская структура, чья культура должна стать общей. Но это вопрос со звёздочкой: люди привыкли жить в одной парадигме, задачи им ставила другая управленческая команда. Как объяснить новый курс — и, главное, убедить ему доверять?

Для этого есть пять конкретных шагов, которые обычно проводят компанию через организационную трансформацию.

Вы можете быть давно знакомы с командой или только входить в неё — в любом случае контекст изменился. Людям важно, когда их мнением интересуются. Вы же узнаёте, чем человек обеспокоен и где разрыв между его ожиданиями и новой реальностью. Что такой разрыв существует — естественно для любого коллектива. И с ним можно работать.

Вне зависимости от того, собственник вы или наёмный руководитель, именно от вас ждут понимания — что будет дальше. Вы теперь носитель целевой картины. Осталось донести её одинаково и корректно до каждого. Форматы разные: видеоролики, презентации, сайт. Но по содержанию это всегда стратегия с обязательными параметрами: стратегические цели со сроками и количественными показателями; направления деятельности с ключевыми компетенциями и ресурсами; перечень стейкхолдеров и целевых аудиторий; дорожная карта по направлениям. Миссия или идея компании помогает людям не просто понимать, что они делают каждый день, а чувствовать зачем — наделяет их труд смыслом.

Провести стратегическую сессию или серию очных встреч, на которых стратегия не просто презентуется, а обсуждается, дополняется и принимается каждым ответственным как своя. Оптимальный сценарий — ОДИ «CEO вступает в должность»: управленческая команда сама собирает стратегию и вручает её руководителю, принимая ответственность за каждый профильный блок.

Совместное планирование с фасилитатором помогает перезапустить регулярный менеджмент под новым руководством. Время и дата встреч — на усмотрение команды. Главное: теперь вы держатель смыслов и общего образа будущего, гарант его достижения — как перед командой, так и перед собственниками. Ваши полномочия легитимны, право спрашивать по контрольным точкам — согласовано.

Ни одна стратегия не выполняется как по нотам: планы сталкиваются с реальностью, и команде постоянно нужно корректировать действия. Управление изменениями требует полномочий CEO, которые он может разделить с ответственными — например, объединившись в стратегический комитет или совет директоров. Единоличный пересмотр стратегии без команды ставит под угрозу ваше влияние, особенно после того, как люди сами спроектировали путь и взяли ответственность за свой участок. Забрав её обратно, вы потеряете единомышленников и приобретёте власть — которая заменит управление. Ваша роль сведётся к ручному управлению. Это тоже модель — но осознанная, а не случайная.

Этот путь не быстрый. Но он точно позволяет сэкономить гораздо больше — времени, денег, ресурсов — на ошибках в коммуникациях и человеческом факторе. Он приводит к общему пониманию эффективнее, чем директивный подход, и запускает в управленцах самодвижение. А двигающимся объектом управлять несравнимо легче, чем неподвижным.

Если вы сейчас именно в этой точке — вступаете в должность или проходите через объединение компаний — опишите вашу ситуацию, и мы разберём, с какого шага имеет смысл начать.