Компании из 90-х: риски, которые лучше рассматривать вместе

Если бизнесу в России больше 25–30 лет, скорее всего, он родился в 1990-е — в эпоху приватизации, кооперативов и первых частных производств. Сегодня это самые зрелые, опытные и часто самые устойчивые компании на рынке. Но именно этот возраст создаёт особый профиль риска — сразу несколько слоёв, которые редко рассматривают вместе, хотя происходят они с одной и той же компанией и в одно и то же время.

Собственники, основавшие бизнес в 90-е, сегодня объективно подходят к возрасту, когда операционное управление хочется передать — не бросить компанию, а перестать быть в ней «руками». Волна такой передачи в России сейчас особенно массовая: просто потому, что бизнесы этого возраста массово появились именно тридцать лет назад.

Риск здесь не в самой смене, а в том, что происходит после. Новый директор — часто более молодой, часто нанятый со стороны — оказывается один на один с командой, которая привыкла к прежнему курсу. Либо он копирует старые практики по инерции, либо резко меняет их без объяснений. В обоих случаях компания на несколько месяцев теряет управляемость именно там, где меньше всего может себе это позволить: в момент передачи ключевых знаний и связей, которые десятилетиями держались в голове уходящего руководителя.

Параллельно со сменой директоров у тех же самых компаний меняется и состав акционеров. Причины разные — наследование доли, развод или раздел имущества, привлечение инвестора для роста, превращение ключевого менеджера в партнёра. Но суть одна: пока состав собственников был стабилен, различия в их видении будущего компании оставались невидимыми — каждый молчаливо считал, что остальные смотрят на бизнес так же, как он. Ротация обнажает это расхождение резко, и обычно в самый неудобный момент — перед крупной инвестицией, экспансией или следующей продажей доли.

Особенно уязвимую конфигурацию создаёт ситуация, когда наёмный директор получает долю в капитале: он перестаёт быть просто исполнителем и становится ещё и акционером — то есть одновременно предлагает решения и голосует за них как совладелец. Прежние договорённости между «чистыми» акционерами, рассчитанные на понятное разделение ролей, в этот момент перестают работать и требуют пересмотра — часто уже в кризисном, а не в спокойном режиме.

У компаний из 90-х есть ещё один тип риска, специфически привязанный именно к этому возрасту: юридическая история самой приватизации. В последние годы в России резко выросла судебная практика по искам об изъятии активов, которые Генпрокуратура связывает с обстоятельствами приватизации 1990-х, — и затрагивает она даже компании с безупречной операционной репутацией. Мы разобрали нормативную базу этой практики и три показательных кейса, в отдельном материале — «Как «национализация» настигает зрелые организации».

Каждый из этих рисков по отдельности выглядит управляемым: смену директора можно синхронизировать с командой, ротацию акционеров — согласовать через акционерное соглашение. Но у зрелой компании 90-х оба процесса нередко идут одновременно и подпитывают друг друга: смена поколений в руководстве часто совпадает с передачей долей по наследству, а прозрачность (или её отсутствие) структуры владения напрямую влияет и на устойчивость к конфликту акционеров, и на уязвимость к юридическим искам, о которых мы писали отдельно.

Компания, где эти вопросы годами не проговаривались явно — «по умолчанию» держались в голове основателя, — оказывается особенно уязвимой именно в момент, когда любой из процессов запускается: новый директор не знает, как реагировать на претензию совладельца, новый акционер не понимает исторических договорённостей, доставшихся ему вместе с долей, а команда узнаёт о конфликте из слухов, а не от собственников.

Универсального рецепта нет — в вопросах защиты конкретных активов или структурирования долей решает профильная юридическая экспертиза. Но управленческая часть задачи решается на уровне, где мы работаем, — и там же, в рамках одной сессии, подключается юридическая:

• Формализовать историю — задокументировать структуру собственности и её эволюцию, пока это делает сама компания, а не сторона, которая ищет повод для конфликта или иска.

Отдельно стоит сказать про то, как именно эти разговоры происходят. Формализовать историю и позвать юриста — необходимо, но недостаточно: тема смены поколений и раздела долей почти всегда эмоционально заряжена — наследники, супруги, партнёры с четвертьвековой историей отношений редко готовы обсуждать это как «обычный корпоративный вопрос». Без грамотной фасилитации такой разговор либо не случается вовсе — каждый по-прежнему молчаливо держит свою картину будущего, — либо превращается в спор, а не в выработку общего решения.

Задача фасилитатора здесь — не подсказывать ответы, а выстроить структуру разговора так, чтобы на стол легли реальные, а не удобные позиции всех сторон, и чтобы юридическая и управленческая экспертиза, о которой шла речь выше, была услышана и присвоена всеми участниками, а не осталась мнением одного эксперта в комнате.

Именно для этого мы проводим такое планирование в формате стратегической сессии, привлекая для таких ситуаций юристов по корпоративным спорам как экспертов. Штатные, семейные и другие постоянно сопровождающие компанию и собственников юристы тоже обязательно участвуют в сессии: у них есть знание истории конкретной компании, которого нет у внешнего эксперта. Фасилитация — то, что связывает это всё воедино: без неё сессия превращается в монологи экспертов по кругу, а с ней — в процесс, из которого рождается общее решение. Образ будущего, который вырабатывает команда, оказывается не только стратегически согласованным и юридически обоснованным, но и разделяемым всеми, кто в разговоре участвовал, — и именно с такой, комплексной постановкой задачи мы и работаем.