Разработка сервис-стандарта «Чистый номер» для компании «Импара»
Было
Компания «Импара» при организации клининга в отелях и апарт-отелях сталкивалась с типичными для HoReCa проблемами:
• высокая текучесть сервис-персонала;
• сотрудники не всегда владели правилами разных типов уборки для разных типов номеров;
• качество зависело от сноровки конкретного человека, а не от выстроенной системы, им было трудно управлять;
• сложно прогнозировать количество работников и расходы.
Стало
С нашей помощью «Импара» разработала и внедрила сервис-стандарт «Чистый номер», превратив его в основу новой модели работы.
Теперь компания:
• формализовала процессы уборки и обучает сотрудников по единым правилам;
• использует прозрачную финансовую модель для расчёта затрат и численности персонала;
• удерживает людей за счёт прозрачного и понятного вознаграждения за свой труд;
• гарантирует клиентам устойчивое качество сервиса и предсказуемый результат;
• закрепила сервис-стандарт как нематериальный актив (НМА) на балансе компании, зафиксировав его ценность как уникальное ноу-хау.
Итог: сервис-процессы перестали зависеть от текучести кадров и стали управляемой системой. Компания получила собственный инструмент конкурентного преимущества, а клиенты — стабильный и качественный клининг. Этот опыт показывает, что сервис-стандарт может быть не только рабочим инструментом, но и интеллектуальным активом бизнеса.
Компания «Импара» при организации клининга в отелях и апарт-отелях сталкивалась с типичными для HoReCa проблемами:
• высокая текучесть сервис-персонала;
• сотрудники не всегда владели правилами разных типов уборки для разных типов номеров;
• качество зависело от сноровки конкретного человека, а не от выстроенной системы, им было трудно управлять;
• сложно прогнозировать количество работников и расходы.
Стало
С нашей помощью «Импара» разработала и внедрила сервис-стандарт «Чистый номер», превратив его в основу новой модели работы.
Теперь компания:
• формализовала процессы уборки и обучает сотрудников по единым правилам;
• использует прозрачную финансовую модель для расчёта затрат и численности персонала;
• удерживает людей за счёт прозрачного и понятного вознаграждения за свой труд;
• гарантирует клиентам устойчивое качество сервиса и предсказуемый результат;
• закрепила сервис-стандарт как нематериальный актив (НМА) на балансе компании, зафиксировав его ценность как уникальное ноу-хау.
Итог: сервис-процессы перестали зависеть от текучести кадров и стали управляемой системой. Компания получила собственный инструмент конкурентного преимущества, а клиенты — стабильный и качественный клининг. Этот опыт показывает, что сервис-стандарт может быть не только рабочим инструментом, но и интеллектуальным активом бизнеса.